Multiplicar por 50 o faturamento de uma linha de produto soa como exagero de comunicado de imprensa. É o número que a MBRF, controladora da marca Perdigão, divulgou para a linha Meu Menu nos canais de autosserviço e atacarejo: pratos prontos com até 42 gramas de proteína por porção, embalagem de 300 gramas para consumo individual e colágeno na composição. No balanço mais recente, a categoria de pratos prontos cresceu 25% em volume de vendas ao consumidor no Brasil, e a Perdigão ocupa a segunda posição do segmento, atrás da própria Sadia. O crescimento de dois dígitos em volume e faturamento da categoria também aparece em dados da Nielsen Retail citados pela companhia.
O faturamento não multiplicou por acaso. Segundo Manoel Martins, VP de Mercado Brasil e Marketing da MBRF, em entrevista à Exame: “Está caro comer fora. O consumidor vai ao mercado, compra a refeição e leva para casa ou para o escritório.” A frase resume a aposta. O produto não nasceu de um brainstorm interno. Nasceu de pesquisa sobre o hábito de quem já compra refeição pronta no mercado.
Perdigão mediu o hábito antes de desenhar o produto
Antes de definir quantos gramas de proteína entrariam na porção ou se o conservante sairia da fórmula, a Perdigão olhou pesquisas de tendência e hábito de consumo. É isso que a gerente executiva de marketing da marca, Aline Alexandrino, descreve como a busca por alternativas que poupem tempo sem abrir mão do equilíbrio nutricional. O atributo do produto, proteína, porção individual, ausência de conservante, veio do dado de comportamento, não de intuição de equipe de marca.
Uma distribuidora, uma gráfica, um fornecedor de peças: nenhuma dessas empresas tem o orçamento de pesquisa de uma companhia do porte da MBRF. Mas o princípio custa zero: antes de lançar uma oferta nova, perguntar a quem já compra o que falta, o que pesa na decisão, o que faria pagar mais. A diferença entre acertar o atributo e escalar um produto errado é essa pergunta feita antes, não o tamanho do orçamento de pesquisa.
Só depois do teste a Perdigão abriu os 85 canais de venda
A sequência importa mais do que o resultado final. Primeiro veio o atributo validado por dado de consumo. Só depois a companhia distribuiu a linha Meu Menu para, segundo Martins, mais de 85 tipologias de varejo em quatro regionais. O faturamento multiplicado por 50 é consequência de abrir canal depois de confirmar demanda, não de abrir canal e esperar a demanda aparecer.
O contexto competitivo ajuda a entender o tamanho da aposta. A Sadia lidera a categoria de pratos prontos com 34,6% de participação em valor, segundo dados da própria MBRF. A Perdigão entra em segundo lugar, num mercado que, pelos números da Nielsen citados pela companhia, já crescia em dois dígitos antes da linha Meu Menu existir. A marca não criou a demanda: testou qual produto específico capturava uma demanda que já estava lá, e só multiplicou canal depois de confirmar isso.
É o erro mais comum na PME B2B: multiplicar o canal antes de multiplicar a prova. A empresa testa uma oferta em dois ou três clientes, vê sinal positivo e já contrata representante para três estados, já assina com um distribuidor novo, já dobra a verba de mídia paga para o segmento. Quando o volume sobe e a taxa de conversão cai, o caixa do trimestre paga a conta de ter escalado rápido demais. O que não fazer, nesse momento, é tratar o resultado do piloto como garantia: um segmento pequeno que converte bem pode converter mal quando o volume aumenta, porque o perfil do cliente muda junto com a escala.
O teste que a PME B2B repete antes de abrir um canal novo
O método da Perdigão cabe em uma rotina de três perguntas, repetida antes de qualquer decisão de escalar. O que o cliente realmente valoriza nessa oferta, medido em pedido repetido ou em disposição a pagar mais, não em elogio de reunião. Qual recorte pequeno, um segmento, uma região, um tipo de cliente, confirma esse valor antes de abrir para todo o mercado. E qual número, além do volume, prova que o recorte pequeno funcionou: taxa de conversão, ticket médio, tempo de fechamento.
Uma fornecedora de embalagens que atende indústria alimentícia, por exemplo, pode testar uma linha de embalagem reciclável com três clientes de um único setor antes de levar a oferta para a carteira inteira. Se a taxa de fechamento desses três clientes for igual à da carteira padrão, a oferta está pronta para crescer. Se for menor, o problema apareceu em escala pequena, com prejuízo pequeno, não depois de imprimir catálogo novo e treinar o time comercial inteiro.
Rastrear esse número por canal, e não só o total de leads que entram no mês, pede um CRM que separe o piloto do restante da carteira desde o primeiro contato. E qualificar quem realmente tem perfil para comprar, antes de abrir a oferta para uma lista maior, é o que evita multiplicar o canal errado junto com o certo: é o papel da geração e qualificação de leads.
A pergunta que cabe na reunião de segunda-feira da semana seguinte ao teste não é quantos leads o canal novo trouxe. É se a taxa de conversão do piloto se manteve quando o volume aumentou. Se caiu, o problema não é o canal. É ter multiplicado a aposta antes de confirmar o que já estava funcionando em escala pequena.
